Aan de klant vragen om ‘alles kloppend’ te maken?

‘Alles klopt’
Die uitspraak hoor je nogal eens in verband met een succesvolle onderneming. Een uitspraak die je steeds minder vaak hoort is: ‘een goed product verkoopt zichzelf’. Dat is ook begrijpelijk, succes is van steeds méér factoren afhankelijk. En al die factoren tezamen moeten kloppen. Dat geldt vanuit het perspectief van de klant, maar natuurlijk ook vanuit het perspectief van de organisatie en niet te vergeten: voor het verdienmodel. Anders gezegd: het hele businessmodel moet kloppen.

schermafdruk-2016-11-03-11-53-36

Werkt prachtig … als alles klopt

Vraag het de klant?
Er wordt wel eens gezegd dat je het beste aan de klant zou kunnen vragen hoe je alles beter beter kloppend kunt krijgen (in een beetje andere vraagstelling natuurlijk). Ik wil niets afdoen aan het belang van communicatie met de klant. Super belangrijk. Maar of dat de slimme weg is om ‘alles kloppend’ te krijgen?

Dat valt nog niet mee
Je wilt de klant echt spreken, want een enquête is niet zo geschikt voor dit doel. Van welke klant wil je dan een mening? Het liefst van je klant van je toekomst natuurlijk. Kan en wil je dan ook elke goede suggestie aanpakken? Dat zal zeker niet slim zijn (ook niet om die verwachting te wekken). Daarnaast heeft niet elke onderneming een product waarbij klantcontact hierover klopt. Lang niet elk bedrijf heeft klanten die bereid zijn om energie te steken in een gesprek over de dienstverlening. De klant vergelijkt bovendien vaak slechts met de ervaringen met concurrenten. En om auto-pionier Ford nog maar even van stal te halen: “als ik de klant had gevraagd, dan hadden ze snellere paarden gewild”. Al met al krijg je vast wel een heel aantal suggesties voor verbetering, maar de kans op een ‘alles klopt’ onderneming is niet zo groot. Daar is een andere start voor nodig.

De oplossing is simpel en plezierig

  1. Observeer de (gewenste) klant bij zijn/haar taken,
  2. bedenk hoe de kwaliteiten en mogelijkheden van de organisatie de klant het beste bij die taken zouden kunnen helpen,
  3. stem daar je product/dienst en het verdienmodel op af.

(Het is geen vaste volgorde, de stappen beïnvloeden elkaar. Al werkende aan al de drie stappen tegelijk kom je tot het beste resultaat)

Observeren dus
Dat klinkt in eerste instantie misschien ingewikkelder dan het is. Natuurlijk is er van alles voor te organiseren, maar bij de meeste organisatie is al veel klantkennis aanwezig. Dit hoeft slechts ontsloten worden in het licht van de klanttaken en de businessmodel-mogelijkheden van de eigen organisatie. Eventuele informatie over het ontdekken van mogelijke businessmodellen treft u aan achter deze link.

Match
Voor het (beter) benutten van de aanwezige klantkennis moet dus een match gemaakt worden met de kwaliteiten en de businessmodel-mogelijkheden van de organisatie.

Handtekening met naam

rolls-royce

Hoe interessant zijn Businessmodellen?

Wie had ooit gedacht dat we circa € 70,- per kilo koffie zouden betalen? Met het businessmodel rondom de Nespressocupjes is het realiteit. Wie had ooit gedacht dat we onze privé-gegevens vrijwillig zichtbaar zouden maken? Met businessmodellen als dat van Facebook vinden velen dat normaal. En wat denkt u van vliegtickets voor een paar Euro? Of van gratis telefoongesprekken over de hele wereld?

Het zijn niet alleen de productkenmerken
Deze voorbeelden benutten méér factoren van het businessmodel dan alleen maar de productkenmerken. Dat principe is zeker niet nieuw, we kennen allemaal wel een paar uitspraken. Voorheen werd bijvoorbeeld wel eens gezegd dat het ging om ‘de vent in plaats van de tent’. Misschien werd dat nog niet zo genoemd, maar die uitspraak ging natuurlijk ook al over het businessmodel. De vele ontwikkelingen van de afgelopen jaren hebben hun uitwerking… Klanten en afnemers zijn méér en méér gevoelig voor andere factoren dan ‘slechts’ dienst- of productkenmerken. In de ene markt gaat het sneller dan in de andere, maar we hebben er allemaal mee te maken. Gelukkig levert het ook weer kansen op.

Nog een paar opvallende voorbeelden uit verschillende sectoren:

De mobiele telefoon
Het mobieltje is in de loop van de jaren telkens verder geïnnoveerd. Maar het was niet overal zomaar een succes. Het succes in ontwikkelingslanden is te danken aan PrePaid, niet aan de ‘innovatieve’ productkenmerken van een bepaalde telefoon. Het businessmodel-onderdeel PrePaid heeft de telecomaanbieders succes gebracht en heeft tegelijkertijd ook bijgedragen aan de ontwikkeling van die landen.
mobiele-telefoons

Rolls Royce
Waar heeft Rolls Royce als fabrikant van vliegtuigmotoren het succes aan te danken? Misschien was de kwaliteit van de motoren heel hoog? Zou kunnen, maar het succes kwam toen Rolls Royce ‘vlieguren’ ging verkopen, in plaats van de motoren zelf. De keuze voor dit businessmodel-onderdeel heeft daarmee enorme gevolgen voor Rolls Royce gehad.
rolls-royce

Kodak
Een heel ander verhaal komt van Kodak. Kodak ging in 2012 failliet omdat het ze niet lukte de heersende logica van de bedrijfstak te doorbreken (dat deden bedrijven als Apple voor ze). Was Kodak dan niet innovatief genoeg? Jazeker, Kodak stond bekend als een zeer innovatief bedrijf. Maar Kodak had het businessmodel niet aangepast aan het veranderende gedrag van de consument. De kwaliteit van de foto’s – het stokpaardje van Kodak – verloor het van de vraag naar het ‘delen’ en de integratie in andere apparaten. De directie liet in 2008 de R&D locatie opblazen, maar Kodak kwam uiteindelijk niet meer door de bocht.
kodak

Meer in businessmodellen denken
Bovenstaande voorbeelden betreffen grote en bekende bedrijven. Maar de uitdagingen en de kansen van het Businessmodel gelden natuurlijk voor elk bedrijf, van eenmanszaak tot grote organisatie. De belangrijkste oproep is dan ook wel om ‘meer in businessmodellen te gaan denken’.

Een vijftal assists:

  1. Ook qua marketing / reclame is het momenteel vaak slimmer om te focussen op de waarde die het bedrijfsmodel creëert in plaats van op het product zelf.
  2. Het organiseren van het ‘opvangen’ van goede ideeën is natuurlijk altijd een goede actie. Want medewerkers, klanten, leveranciers en anderen kunnen vele goede ideeën hebben waar echte pareltjes tussen zitten. Maar Henry Ford zei al: ‘als ik de mensen had gevraagd, dan hadden ze snellere paarden gewild’. Deze uitspraak wijst op iets typerends: Mensen denken niet zo snel buiten het bestaande. De assist is dan ook dat het soms slimmer is om klanten te observeren bij de uitvoering van hun taken en het realiseren van hun wensen. Waar de klant dat slimmer kan doen, daar zijn kansen. En dat is hard werken.
  3. Vaak zijn er vele (soms vele en véle) ideeën en is het lastig kiezen en lastig om gefocust te blijven. Een ‘Businessplan op 1 A4’ kan dan helpen. Het Businessplan is met behulp van het businessmodel mooi op 1 A4 te visualiseren. 1 A4 is gemakkelijk weer aan te passen en verdwijnt niet zo snel in de spreekwoordelijke bureaulade. Een visualisatie op 1 A4 geeft focus, communiceert gemakkelijk en bespaart tijd in de bedrijfsvoering.
  4. Omdat innovatie-werkzaamheden vaak geen onderdeel uitmaken van de gewone bedrijfsprocessen, verlopen innovatie-werkzaamheden vaak chaotisch en is er lastig vat op te krijgen. Om er wel wat meer grip op te krijgen is het daarom soms slimmer om meer te gaan werken met ‘leerdoelen’, Innovation-Accounting.
  5. Zonder dat u uw eigen businessmodel op papier heeft gezet kunt u al inspiratie opdoen uit andere businessmodellen. Veel winst zit in het creatief combineren van andere businessmodellen. Kijk hiervoor bij voorkeur buiten uw eigen branche. Stelt u daar assistentie bij op prijs? Kijk dan via deze link naar de mogelijkheid om creatief te combineren met een selectie uit 70 businessmodellen.

Mocht u vragen of opmerkingen hebben of onderwerpen voor de nieuwsbrief willen aandragen, aarzel dan niet om contact met mij op te nemen.

Met een vriendelijke groet,

Klaas Jongsma
Presentaties, workshops, advies en assistentie bij Businessmodellen, Innovatie en Implementatie

info@deinnovatieroute.nl
Farswei 8
8723GH Koudum

Handtekening met naam

schermafdruk-2016-09-09-13-50-42

Subsidies voor digitalisering een oplossing?

Afgelopen vrijdag kopte het Financiële Dagblad: “Gelderland en Overijssel investeren € 20 mln in ‘schone’ maakindustrie. Dit gaat over de Industriële Agenda die door ondernemers, onderwijs en overheden is gepresenteerd. Op de site van provincie Overijssel staat over hetzelfde onderwerp: “Overijssel en Gelderland geven industrie een boost”. Belangrijke doelstellingen van deze Industriële Agenda zijn: Groei, minder afval en meer banen.

schermafdruk-2016-09-22-13-43-42

Digitalisering als oplossing?
De digitalisering wordt naar voren geschoven als oplossing. Daar wordt de ambitie aan opgehangen dat 40% van de industriebedrijven in 2020 digitaal moet produceren en 10% minder grondstoffen moet gebruiken.

Subsidies om het toepassen van deze oplossing te stimuleren.
Er wordt vervolgens 20 miljoen Euro beschikbaar gesteld voor bijvoorbeeld Digitaliseringsvouchers, Fieldlabs (experimenteren met nieuwe productietechnologieën) en Facility Sharing (gezamenlijk gebruik van bijvoorbeeld 3D printers). Zeker aan te raden om gebruik van maken in het geval het voor u speelt en het inderdaad handig en zonder teveel rompslomp geregeld kan worden.

Positief
Complimenten dan ook aan Oost Nederland. Er gebeurt wat. De ambitieuze cijfers roepen, zeker in combinatie met ‘meer banen’, een paar vragen op. Maar de bedoelingen zijn wel duidelijk, het brengt in beweging en subsidies kunnen dat stimuleren. De banenmotor kan misschien op gang komen door een toename van het aantal producten (dat is duidelijk een kans van ‘digitalisering’) en een toename van het aantal bedrijven (bijvoorbeeld met het afval-bedrijfsmodel van ‘Trash naar Cash’). Dat is misschien met slimme innovatiekringen aan te pakken.

Maar het is toch niet nieuw?
Elke onderneming wilde toch al wel telkens slimmer en schoner produceren? En een goede boterham bieden aan degenen waar de onderneming zich verantwoordelijk voor voelt? Dat is overleven en groeien.

Wat ligt het dan aan?
Gedeputeerde Michiel Scheffer geeft aan “.. bedrijven, banen en hele industrietakken veranderen … maar veel bedrijven aarzelen nog ..”. Hij heeft gelijk, maar bedrijven aarzelen natuurlijk niet voor niets. Ik ben benieuwd wat een subsidie daar aan gaat veranderen. Als het bedrijfsmodel van een onderneming op de schop dreigt te gaan, dan is er nog wel wat onzekerheid en (mede daardoor) weerstand te overwinnen.

Consequentie
Digitalisering ontwikkelt zich steeds meer van ‘het automatiseren van routineprocessen’ naar het ‘voorzien in klantbehoeften’. De virtuele en de fysieke wereld zullen steeds meer samensmelten en vele mogelijkheden bieden. Dat alles zal niet zonder consequenties zijn. Het is in het verleden wel eens vaker gebleken dat een aantal bedrijven een bepaalde golf niet gaan overleven en dat een regio het daardoor soms dan ook moeilijk kan krijgen.

Kan het ook anders?
Ik heb de wijsheid natuurlijk niet in pacht, maar voor wat betreft dit onderdeel zou ik zeggen dat de vraagstelling al eerder begint, zeker voor de individuele bedrijven. Ontwikkelingen die zo veelomvattend en schokkend voor een bedrijf zullen zijn, die kun je misschien maar beter eerst ook op al die merites beoordelen. Digitalisering staat niet op zichzelf. Het gaat over alle factoren van een bedrijf die gezamenlijk zorgen voor de waarde(creatie) van het bedrijf, waardecreatie voor de klant èn voor de onderneming zelf. Het bedrijfsmodel / businessmodel dus.

Een nieuwe bedrijfsmodel-combinatie is welkom
Voor de succesvolle implementatie van digitalisering zal er door de bedrijven een nieuwe bedrijfsspecifieke combinatie van bedrijfsmodel-vormen gemaakt moeten worden. Er kan hiervoor gekozen worden uit vele mogelijkheden. Het belangrijkste is dat bedrijven er voortdurend mee aan de slag zijn. Een duidelijke taak van ondernemers / directie. Eventuele assistentie hierbij is HIER te vinden.

Handtekening met naam

 

Succesfactoren voor optimaal innovatie-resultaat (uit de Innovatiemonitor 2015)

Innovatie is voor elke organisatie van belang: voor groei en/of continuïteit; voor resultaatverbetering; voor een betere marktpositie of voor producten en diensten. Afgelopen week kwam de jaarlijkse Innovatiemonitor van de Erasmus Universiteit in het nieuws:

Schermafdruk 2015-11-30 13.21.33

‘Innovatiegraad Nederlandse Bedrijven’, Erasmus Concurrentie en Innovatiemonitor 2015

Na de dip van 2014 is het aantal gerealiseerde product en dienstinnovaties in 2015 weer gestegen. Maar de Innovatiemonitor kijkt ook naar de verbanden. Twee citaten over de succesfactoren:

“ …. dat technologische innovatie relatief gezien voor 40% bijdraagt aan de realisatie van disruptieve innovaties. Innovatieve manieren van managen, organiseren, werken en samenwerken (sociale innovatie) dragen voor 60% bij ……”

“……bedrijven die gekenmerkt worden door visionair leiderschap, continu op zoek zijn naar nieuwe businessmodellen, en samenwerken met klanten, leveranciers en kennisinstellingen realiseren tot gemiddeld 45% meer disruptieve innovaties….”

(Bron: Erasmus Concurrentie en Innovatiemonitor 2015)

Concurrentieverhoudingen ‘op zijn kop’
De innovaties die de concurrentieverhoudingen ‘op zijn kop’ zetten (de disruptieve innovaties), zorgen vaak voor de grote veranderingen. Hoewel technologische innovaties belangrijk zijn (bijv: Internet of things, Big Data, 3D printing, robotisering, etc), blijkt het organiseren van de ‘niet-technologische’ kant van innovatie dus nog belangrijker te zijn. In de Innovatiemonitor genoemde voorbeelden:

  • Businessmodelinnovatie;
  • nieuwe manieren van organiseren en management;
  • structurele benutting van de ideeën van medewerkers;
  • nieuwe manieren van samenwerken met klanten, leveranciers en kennisinstellingen.

In de innovatie-nieuwsbrieven van deinnovatieroute, komen deze succesfactoren regelmatig aan de orde (klik hier om u aan te melden)

Optimaal innovatie-resultaat binnen budget
Het goede nieuws is dat elke organisatie deze innovatie-succesfactoren kan organiseren en benutten. Ook innovatie-succes is geen toeval, maar tijd/energie/budgetten zijn veelal beperkt…… Voor een optimaal innovatie-resultaat is het daarom aan te raden om met behulp van de succesfactoren de organisatie te richten op:

  1. het genereren van goede ideeën (nadruk op de kwaliteit van ideeën, minder op het aantal)
  2. het verhogen van de innovatie-snelheid (hoe hoger de innovatiesnelheid, hoe meer gelijktijdig binnen een budget mogelijk is, hoe groter de kans op een succes)

Neem gerust contact op als u hier meer van wilt weten.

Handtekening met naam

 

Goede ideeën zijn altijd welkom

Dat is tenminste wat vele organisaties zeggen. Ideeën voor producten, vermarkting, businessmodellen, meer omzet, meer marge, groeimogelijkheden e.d. zorgen ervoor dat organisaties bijblijven en kunnen profiteren van ontwikkelingen.

Een proces om structureel te organiseren
Ideeën ontstaan enerzijds toevallig en anderzijds door gestructureerde (creatieve) processen. Maar in alle gevallen vergt het organisatie om de juiste ideeën te verzamelen en op de juiste plaats te krijgen.

Innovatieprocessen‘ideeën genereren’ is een basisproces in een innovatieve organisatie

Het voordeel van de grotere stroom van ideeën
Voordelen van een grotere stroom van ideeën zijn o.a. te vinden in:

  1. de grotere kans op goede ideeën
  2. de grotere betrokkenheid
  3. de mogelijkheid om (door)ontwikkelingen te testen

De uitdaging van de grotere stroom van ideeën: Focus.
Niet elk idee is op elk moment goed. En keuzes in besteding van tijd/energie/middelen hangen af van de bijdrage daarvan aan organisatiedoelstellingen op korte en op langere termijn. Dit is een focusproces op basis van de innovatieportfolio en de innovatiestrategie van de organisatie.

Het focusproces naar voren halen?
Het voordeel van een ongestuurde stroom van ideeën is, dat de meest creatieve en misschien wel de meest waardevolle onverwachte ideeën worden aangeleverd. Maar in een aantal gevallen is het zeker slimmer om het focusproces naar voren te halen en daarmee de stroom van ideeën op voorhand richting te geven. Daardoor is er misschien minder kans op echt baanbrekende ideeën, maar wel ideeën en oplossingen met een hogere kwaliteit. Èn minder werk in het innovatiemanagement en de communicatie. (dat laatste is wel nodig, anders droogt de stroom van ideeën heel snel weer op)

Het genereren van ideeën
Ideeën kunnen vanuit de organisatie zelf komen, maar ook van buiten.

Meer goede ideeën vanuit de organisatie zelf
Vanuit de normale bedrijfsvoering ontstaan vele ideeën. Medewerkers en betrokkenen hebben veelal ontzettend veel ideeën. Die ideeën kunnen via brainstorms en allerhande acties gegenereerd worden, maar kunnen ook gewoon via de normale structuur en communicatiemiddelen worden verzameld. Dat is globaal een kwestie van het opzoeken van de mogelijke bronnen en het organiseren van de informatiestroom. Consequent werken aan een innovatieve cultuur is daarbij niet over het hoofd te zien.

Meer goede ideeën van buiten de organisatie
Klanten, leveranciers, sectorgenoten, andere sectoren, kennisinstellingen etc. kunnen vele goede ideeën aandragen. De keuze van het onderwerp op basis van je innovatieportfolio en de aan te spreken groep van het betreffende onderwerp. Want globaal gezegd organiseer je ideeën voor verbeteringen via klanten baanbrekende ideeën via kennisinstellingen e.d.

Van twee bedrijven een voorbeeld hoe zij de externe aanvoer van ideeën organiseren.
AHOLD en De Brauw haalden hiermee afgelopen week de krant (momenteel zijn dat soort acties nog ‘nieuws’)

AHOLD
AHOLD gaat een organisatie van start-ups financieel steunen in ruil voor de kans om door die betrokkenheid trends en innovaties vroegtijdig te kunnen signaleren (klik HIER  om het betreffende FD-artikel van 23 oktober jl. te downloaden)

De Brauw
De Brauw schakelt, door een prijs uit te loven, studenten in om ideeën binnen te krijgen. (klik HIER om het betreffende FD-artikel van 20 oktober jl. te downloaden)

Slot
Organisaties hebben er baat bij om het proces van het genereren van goede ideeën (zeker in combinatie met het focusproces) gestructureerd te organiseren. Elke organisatie heeft hierin eigen kansen en mogelijkheden.

Als u zich wilt abonneren op de nieuwsbrief van deinnovatieroute, dan kan dat met deze link.

Met een vriendelijke groet,

Ing. Klaas Jongsma MSc AA
deinnovatieroute.nl

Wat er te leren is van De Bodyshop en Würth | Businessmodelinnovatie

Uit onderzoek blijkt dat met businessmodel-innovatie nog meer is te verdienen dan met productinnovatie en procesinnovatie. Toen IBM-goeroe John Cohn onlangs werd gevraagd welke grote doorbraak ons te wachten staat, wees hij dan ook naar de innovatie van businesmodellen (Financieel Dagblad van zaterdag 3 oktober jl.)

Businessmodel?
Het businessmodel van een organisatie omschrijft kort gezegd op welke manier er geld verdiend wordt met de producten en processen (incl. Vermarkting).

InnovatieprocessenInnoveren beslaat het proces van Ideeën genereren tot en met Vermarkting

Juist niet alleen succes voor echt nieuwe businessmodel ideeën
Er zijn meerdere mythes over businessmodel-innovatie. Een ervan is dat succes vooral berust op nieuwe ideeën. Het tegendeel blijkt waar te zijn: succesvolle nieuwe businessmodellen zijn juist vaak creatieve toepassingen van iets wat al (lang) bestaat. Twee voorbeelden van algemeen bekende organisaties:

Bodyshop
Velen kennen de Body Shop, hun businessmodel berust op het eeuwenoude idee dat je de het tegengestelde doet van wat de concurrent doet en daarmee eigenlijk de kracht van de concurrent tegen zichzelf gebruikt. In plaats van te varen op de gebruikelijke kenmerken in de cosmeticasector, een glamour-imago en hoge marketingbudgetten, ging de Bodyshop voor ethiek, natuurlijke grondstoffen en duurzaamheid. De BodyShop is onmiskenbaar succesvol geworden met dit businessmodel.

Würth
Würth is door de inzet van het businessmodel ‘solution provider’ binnen een generatie van een 2-mansonderneming gegroeid naar een onderneming met 66.000 medewerkers. Momenteel probeert Würth dit businessmodel toe te passen op de groeimarkten in Azië. Zoals de naam al aangeeft streef je binnen het businessmodel ‘Solution Provider’ naar het bieden van totaal-oplossingen in plaats van afzonderlijke producten.

Zeker ook voor MKB
Deze twee ondernemingen zijn (mede) dankzij hun gekozen businessmodel zo succesvol geworden. Zij hebben dit vervolgens goed doordacht en consequent toegepast op hun situatie. Maar er zijn veel meer van dit soort successen te noemen. En er zullen ook nog vele succesvolle businessmodel-innovaties volgen, ook bij het MKB.

Hoe?
Het is sowieso een goed idee om slim te kijken naar andere sectoren en uit te zoeken welke modellen uw eigen product of dienst tot grotere waarde zouden kunnen brengen. Deinnovatieroute.nl heeft eventueel vele voorbeelden en implementatie van businessmodel-innovaties voor u beschikbaar.

Innovatie-nieuwsbrief?
Deinnovatieroute.nl stuurt geregeld een nieuwsbrief. u kunt zich daarvoor HIER inschrijven.

Met een vriendelijke groet,

Ing. Klaas Jongsma MSc AA
Innovatiemanagement / Business Development
deinnovatieroute.nl

Simpele innovaties worden vaak gemist?

Onlangs verscheen er in het Financieele Dagblad een artikel met de pakkende titel: ‘Simpele innovaties worden vaak gemist’

Simpele innovaties worden vaak gemist

In het artikel wordt gesteld dat markten juist vaak ‘op de kop’ gezet worden door relatief simpele innovaties… Belangrijk dus om de simpele innovaties niet te missen.

Essentie van het artikel:
Door een nieuwe evaluatiemethode, ofwel innovation accounting, wordt het interessanter om tegelijkertijd aan (veel) meer innovaties te werken. Daardoor wordt dan de kans groter dat er een succesvolle innovatie tussen blijkt te zitten.

Klinkt logisch
Goede insteek, maar vertelt nog niet hoe je ervoor zorgt dat je ‘simpele innovaties’ opmerkt. Ook niet hoe een gemiddeld bedrijf het, in het FD-artikel bedoelde, ideale systeem van continu leren en innoveren zou kunnen bereiken.

Een aanpak:

Eenvoudiger ontdekken van simpele innovaties
Het ligt voor de hand dat de clough van het ontdekken van simpele innovaties vooral te vinden is in het structureel op orde hebben van het proces van ‘ideeën genereren’ en het ‘focusproces’. Daarom begint daar veelal de verbetering.

De beste ideeën komen vaak van de ‘werkvloer’ en de betrokkenen
Dat is ook de reden dat het bottom-up innoveren of het ‘van onderop’ innoveren zeker een plekje tussen de innovatieprocessen van het bedrijf verdient. Gelukkig is dit veelal goed structureel te organiseren, zeker ook met behulp van de bestaande organisatie-structuren en -systemen.

Snellere innovatieprocessen creëren ruimte voor meer innovatietrajecten
Het focusproces is eveneens belangrijk. Het FD-artikel wijst er terecht op dat hierbij geleerd kan worden van de werkwijze van start-ups. Neem contact met ons op als u daar meer van wilt weten, of lees bijvoorbeeld het boek ‘The Lean Startup” van Eric Ries. Het idee erachter: Innovaties zijn sneller te selecteren door het innovatieproces zodanig te organiseren dat er in een zo vroeg mogelijk stadium meer over de potentie van een innovatie bekend wordt.

Innovatie accounting is (slechts) een van de randvoorwaarden
Soms werken bedrijven aan innovaties die ‘toevallig’ zijn ontstaan, soms wordt gericht geinnoveerd om een intern of extern vraagstuk op te lossen, maar ook vele bedrijven vinden dat structureel innoveren gewoon een ‘must’ is. In alle gevallen moeten de ingezette middelen, tijd en energie wel de meest optimale bijdrage aan de innovatiedoelen leveren. Innovatie accounting helpt om de goede acties te kunnen stimuleren en goede keuzes te kunnen maken. Want de meer traditionele evaluatiemethoden leiden, zoals het FD-artikel terecht stelt, niet tot optimale en efficiënte innovatieresultaten. Daar wordt meer op ‘terugkijkbasis’ gemeten, dan op de betekenis voor de toekomst. En was dat laatste niet de zin van innovatie?

Simpele innovaties?
Met deze aanpak mist u minder ‘simpele innovaties’ en komt het, in het FD-artikel bedoelde, ideaal van continu leren en innoveren weer dichterbij.

Vragen of opmerkingen?
Uw vragen of opmerkingen zijn van harte welkom mail  info@deinnovatieroute.nl

Klaas Jongsma

deinnovatieroute.nl